华为前高管加盟理想汽车

电动知家消息，据媒体报道，多位知情人士表示，原华为全球HRBP管理部部长李文智近期入职理想汽车，职位为CFO，职级M11。对此，理想汽车CEO理想发文表示，“媒体真的搞错了。李文智是CFO办公室的负责人，向CFO李铁汇报。CFO办公室负责流程、组织、财经的变革工作。”

理想汽车官方也向媒体表示，李文智确已入职理想汽车，为CFO办公室的负责人，向CFO李铁汇报。CFO办公室负责流程、组织、财经的变革工作。从去年底开始，理想汽车已正式启动面向千亿规模年收入的全面矩阵型组织升级。在原有的两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增多个横向实体部门，支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。全面升级的流程和组织将会在接下来的三年时间里全面落地，持续优化，形成理想汽车矩阵型组织的最小运营闭环。

李文智毕业于电子科技大学毕业，1997年毕业后加入华为，后在华为工作了18年，前16年都在负责国内和海外市场的销售，最后两年负责集团的人力资源，离开华为前他的职位是华为全球HRBP管理部部长，负责华为全球人才招聘及调配。他曾调任新疆，当过华为国内办事处主任，也远赴非洲，管过华为南太平洋区的印尼市场，他见过1999年华为无线市场规模从星星之火发展到燎原之势，亲历过华为一路狂奔、成为全球最大的电信设备和方案提供商的快速成长路，也体验过华为成长中的至暗时刻。不过，李文智于2015年就离开了华为，2015年4月-2016年3月 任多点（Dmall）联合创始人。2018年6月-至2022年任360集团副总裁IoT业务负责人。一位知情人士表示，“华为内部针对HR有一套完整的训练体系，有IBM、矩阵管理、业务BP等。能做到华为HR一把手的人，一般都要求之前干过业务，且得干到内部职级6。华为对HR一把手要求很高。”

华为公司任正非非常重视企业流程管理，注重简化企业流程，一切为了实现战略目标而服务。在2017年华为质量与流程IT管理部座谈会上就有了一句经典语录：“流程是为作战服务，是为多产粮食服务。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。”作为一个庞大的公司，没有流程不行，工作会一团糟乱，流程繁琐了也不行，会降低工作效率，内部流转速度慢，甚至导致形式主义。华为在管理方面给其他企业做出了榜样，把流程当作的提高作战效率的核心工具，企业管理中过多的审批、处理流程，必然会浪费更多的时间，因此需要简化管理流程。让更多的时间和精务专注于业务、专注于产品品质和质量。但是好多大企业做不到这一点，流程很繁琐，形式主义，效率低。早在1997年，任正非在走访了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普后，他决定花了20亿，邀请IBM来给华为做咨询，帮助华为转型。近20亿的费用相当于当时华为一年的利润。目前华为的流程管理系统也都是国内企业争相学习的对象。

去年第三季度财报的发布，理想汽车成立以来最深刻的一场变革，正式拉开了大幕。这场变革的核心，是理想垂直职能组织的管理模式向矩阵型组织的升级。按照计划，在接下来的三年中，理想将在原有的两个横向实体部门的基础上新增五个横向实体部门，并在管理流程上向集成化转变。李想直言，到了明年。理想将迈入年收入千亿级别的阶段，体量的增长就需要更合适的组织结构和流程进行适配。李想在第三季度财报会上表示，矩阵型组织管理模式的最大特点，就是可以保证企业全流程的质量管理，用一个例子来理解：“横向团队负责路径的规划、运营和修补，纵向团队的任务是造车、开车、运营车，高质量的道路配合高水平的车队，就可以在商业上产生良性循环”。在划分矩阵组织的同时，矩阵内部的管理流程也有章程，在未来3年，理想将逐步落地DSTE（从战略到执行）、IPD（集成产品开发）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）、BT&IT、LTD、IFS这七个一级流程，形成理想矩阵组织的最小运营闭环。理想所采用的诸多管理流程，也在许多大公司身上可以找到影子。比如华为，就曾在业务开始腾飞的2000年前后，从IBM引进了DSTE、IPD、IPMS、ISC等一系列管理方法论。